首先，改变对每个人来说都很难。对于大型组织来说，大规模改变就更难了。过去 15 年来，我们看到许多大型组织试图拥抱移动、大数据、云和一般数字化转型，其中许多组织在实施这些技术时一次又一次地挣扎。如今，无论公司和员工是否愿意，人工智能都在迫使他们做出改变。
部分问题在于技术债务，即组织的技术堆栈必须不断发展以充分利用新技术，而不是使用为上一个时代设计的一套技术能力。尝试改变经营企业的基本原则并不容易，因为这样做可能会破坏现有的运作方式。没有多少管理者会完全接受这种改变。实质性的改变既有巨大的潜力，也有巨大的风险。
问题的另一部分是制度惯性。改变人们做事的方式很难。让我给你讲一个故事，多年前我还是技术作家的时候，我们在一个小镇的契约登记处实施了一个计算机系统。该镇的契约都是纸质的，归档在柜子里。这是手动的，很笨重，追踪契约的过程可能需要数周时间，因为人们必须手动翻阅一堆纸质文件。
计算机系统显然更好，但前台接待人员却不买账。他们的工作之一是用橡皮图章盖章，然后送去存档。对于这些在柜台工作了 20 或 30 年的工作人员来说，印章代表着他们的身份和权力感。他们不想放弃它。
最终，系统架构师只是简单地让步，让他们保留自己的印章。尽管在线系统实际上不再需要它，但它还是让他们接受了这一改变。
这给我们带来了最大的问题：变革管理。实施新技术最困难的部分不是寻找、购买、测试和实施它。而是让人们使用它，而且你经常必须让他们保留他们的印记，否则他们甚至会破坏实施解决方案的团队的最好意图。
想想所有这些，然后考虑一下人工智能带来的变化程度，你会看到我们的工作方式即将发生更彻底的调整。持有邮票的人看到他们的权力正在逐渐消失，你必须小心不要疏远他们，否则你可能会把钱打水漂。
归根结底，组织是人，而人是混乱的，你必须超越技术，看到最终目标：实施可以改变业务的新软件。
人工智能是一种全新的工作方式
组织内部的大规模技术变革并不是什么新鲜事。20 世纪 80 年代个人电脑的出现以及电子表格和文字处理器的兴起就是这样一个时刻。互联网和万维网是另一个，但人工智能可能比之前的这些变革浪潮更大。
“互联网时代降低了信息传输的成本，首席信息官们借此将数字技术引入组织内部等等。但人工智能是一种截然不同的技术。它降低了专业知识的成本。
Box 首席执行官 Aaron Levie 更进一步表示，这是计算机首次完成人类之前所做的工作，而不是帮助人类更高效地完成工作。“因此，这是与计算机的一种新关系，因为计算机正在做出判断决策。它们正在评估信息。它们正在以像人类一样的方式处理我们的数据，”Levie 说，公司需要开始重新思考计算在组织中的作用。
他说：“鉴于人工智能现在可以在企业环境中发挥作用，我们必须发展一整套新的框架和范式。”这意味着开始思考这项技术将如何影响整个组织，并研究答案准确性、数据泄露、使用哪些数据来训练模型等问题。
当然，莱维认为他公司的平台是为了解决这些问题并帮助客户解决这些问题而建立的，但是公司正在与多个供应商打交道，这些供应商告诉他们类似的故事，而且这往往会使他们更难找到真正能够提供帮助和增加价值的供应商。
这东西能用吗？
组织面临的一个大问题是弄清楚生成式人工智能是否真的能实现提高生产力的承诺；目前还没有很好的方法将 GenAI 功能与提高生产力直接联系起来。这使得向内部持怀疑态度的员工推销这一技术变得更加困难，因为他们可能会担心在实施人工智能时自己的未来。
另一方面，也会有员工要求这些新工具，而这种紧张局势可能会造成进一步的组织压力，因为管理者需要弄清楚如何在整个公司范围内实施人工智能，并且对于人工智能将如何影响工作存在各种各样的看法。
一些人，比如 Altimeter Capital 合伙人 Jamin Ball 就曾写道，这项技术具有如此大的变革性，公司必须采取这一举措，无论他们是否看到了直接的好处。“现在世界正在发展——人工智能是一个巨大的平台转变。如果不采用/投资它，你就有可能失去市场份额并逐渐变得无关紧要，”他在 7 月份的 Clouded Judgement 通讯中写道。
Gartner 分析师丽塔·萨拉姆 (Rita Sallam) 表示，如果你回顾第一批文字处理器的时代，你会发现它的价值主张从来都不是通过取消秘书池来省钱。它帮助创造了一种新的工作方式——而人工智能也带来了类似的价值主张。
“取消秘书团队可能并不能抵消这笔费用。但是，当你想到消除了构思的物理限制，不再需要写下你的想法并反复阐述你的想法，然后将其提供给组织中的每个人时，我的猜测是，虽然我们无法证明这一点，但它开启了一个潜在的创新时代，人们现在能够以完全不同的方式来整理他们的想法，”她说。这些变化很难衡量，但它们仍然是巨大的好处。
获得高管的支持一直是数字化转型的关键部分。就像之前的个人电脑一样，云计算改变了公司的经营方式。
Lakhani 表示，人工智能与云不同，因为 CEO 可以通过使用它来获得这种能力。它不需要任何真正的技术解释就能看到其威力，这可以帮助推动组织内部的变革。”我的感觉是，我认为不同之处以及加速炒作的原因是，达沃斯的 CEO、董事会成员和影响公司战略等的人现在可以使用这些工具，并且可以开始看到他们自己的一些问题以这种方式得到解决。”
但这并不意味着供应商可以简单地向组织推销他们的解决方案。他们必须想办法展示价值。”超大规模企业和供应商必须更好地展示组织如何真正采用这些东西。”
但解决人员问题将是一个更大的障碍。拉克哈尼说，组织在应对这一挑战时，有三个真理。首先，他说：“机器不会取代人类，但有机器的人会取代没有机器的人。”其次，他说：“如果你不把变革任务视为自上而下的，并为‘印章制造者’创造激励机制，让他们真正采用并对自己所做的事情感到满意，那么人工智能将在前线失败。”他说，如果你试图强迫他们接受，那将会失败，所以你必须为每个人定义如何以及为什么要改变，而不是使用“因为我这么说”的方法。
没人说这会很容易。各个组织的成熟度和技术准备程度各不相同。但人毕竟是人，大公司内部的实质性变革并不容易。人工智能将比过去任何其他技术更考验组织的灵活性，毫不夸张地说，一些公司的生死取决于它们如何巧妙地应对人工智能。
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